A sua empresa vive um ciclo de vida, com diversas fases. Se souber quais os problemas mais comuns que afectam cada fase, é mais fácil prever os desafios que espreitam no horizonte e continuar a evoluir no sentido positivo.
# O que faria se soubesse quais são os problemas que a sua empresa irá encontrar durante o seu ciclo de vida?
O ciclo de vida de uma empresa é um tema bastante útil, porque permite desenhar um mapa que se foca naquilo que realmente precisamos de organizar no nosso negócio.
Para descrever este processo, faz-me sentido utilizar uma metáfora, a de quem tem filhos.
Quando temos o nosso primeiro filho, sentimos muitas dificuldades e vamos, inevitavelmente, passar por uma série de problemas. Sempre que o bebé chora, vamos ver o que se passa, sempre que acontece algo de estranho com o bebé ficamos sempre em alerta, estamos constantemente preocupados se o bebé está a dormir bem ou não, entre outras questões. Depois do primeiro, vem o segundo bebé e a experiência já não é bem a mesma. Temos menos preocupações, já adquirimos mais experiência, portanto já conseguimos antever algumas das coisas que vão acontecer. Caso venha um terceiro filho, então aí já fazemos tudo com uma perna às costas e de olhos fechados. Ou quase fechados, vá.
O que pretendo dizer com isto é que quando já passámos por uma série de situações que são perfeitamente associadas a “dores de crescimento”, então a nossa preocupação diminui, sabemos que estes problemas comuns acontecem e conseguimos antecipar as soluções em cada momento.
O que se passa com a maioria dos empresários é que vivem os problemas pela primeira vez e não têm experiência suficiente para perceber o que pode ser considerado normal ou não.
Tal como acontece com os seres humanos, o ciclo de vida de uma empresa reflecte quais são as situações que acontecem em cada estágio.
O Nascimento
Um negócio quando nasce, precisa de mais ou menos atenção?
Precisa de mais atenção. Estamos, constantemente, a ter que tomar atenção a tudo o que se passa.
No nascimento de uma empresa, tudo o que acontece é em torno do empresário. É quando o dono do negócio decide arriscar e levar a ideia para a frente.
Este assume o risco de abrir um negócio, onde o patrão é ele próprio. O foco está nele mesmo, quer queira desenvolver um negócio ou simplesmente trabalhar por sua conta.
No meu caso, isto aconteceu quando tive de pedir dinheiro emprestado aos meus pais para iniciar a RUPEAL.
A Infância
A fase seguinte é a da infância, que é caracterizada por uma corrida pela sobrevivência. No contexto empresarial, temos a capacidade de contratar uma pessoa e a empresa cinge-se a mim e a essa pessoa que está a ajudar-me. O foco principal é a produção. É entregar valor.
Quais é que são os problemas comuns nesta fase?
Nesta fase, o problema são as vendas. Não temos vendas suficientes e estamos constantemente focados em fazer crescer a facturação. O cash-flow, o nível de fluxo de caixa é escasso e não há dinheiro.
A Criança
Nesta fase, a gestão é feita reagindo de crise em crise, “apagando fogos”. Eu, como dono da empresa, tenho que me “desmultiplicar”por todo lado. De crise em crise, as coisas vão evoluindo e, de crise em crise, começa a haver gestão.
O negócio começa a andar e a falar, o que significa que já não está tão dependente de mim, apesar das decisões finais ainda serem da minha responsabilidade.
É aqui que começamos a construir uma pequena equipa de gestão, apesar das decisões críticas serem sempre tomadas por mim.
As vendas continuam a ser um problema, ainda que menos grave. Temos é um problema de cash-flow porque não estamos a cobrar eficazmente. Por outras palavras, os clientes não nos pagam.
Portanto, apesar de podermos ter vendas suficientes, bem como um negócio que está a crescer a um ritmo interessante, o cash-flow continua a ser uma preocupação crítica.
A Adolescência
Os adolescentes são caracterizados por uma irreverência especial e pela maneira inconsequente como lidam com determinadas situações. Por terem muita vontade de sentir tudo o que está à sua volta, vivem tudo a mil.
Nesta fase, o nosso foco está no crescimento e o poder de inovação é enorme. Queremos inovar produtos, inovar serviços, inovar na forma como comunicamos com os clientes. É um período muito criativo e em que o empreendedor está convencido que se aumentar a facturação, isso vai resolver todos os problemas. O foco está em facturar, facturar, facturar e fazer crescer o volume de vendas a qualquer custo.
Nesta fase, já existe uma equipa de gestão. Esta equipa começa a criar as suas próprias crises e a desafiar a cultura da empresa.
O cash-flow, à partida, já não é um problema. A organização não está preocupada com as despesas ou em criar processos para gerar mais lucro. Por vezes, até vemos empresas nesta fase a facturar milhões mas que depois não têm lucros e às vezes até dão prejuízo.
Neste estágio, começam a ser utilizadas desculpas sobre a falta de tempo e não existe disciplina para manter uma rotina. É também uma altura perigosa porque o dono do negócio, habitualmente, começa a demonstrar excesso de confiança e convence-se que é invencível. Também há um perigo eminente nesta fase, pelo facto do empreendedor ter vontade de se lançar noutros negócios porque quer fazer o que lhe apetece e, no final, acaba por descurar no crescimento da sua própria empresa.
Todos nós nos identificamos com esta situação, pela própria fase de rebeldia que passámos na adolescência. Depois de sobrevivermos a tudo isto, passamos a ser jovem-adultos e passamos a ter mais juízo.
O Jovem adulto
É neste ponto que começamos a antever o futuro e os problemas. Temos de gerir orçamentos, tomar decisões a longo prazo e assumir mais compromisso. O foco está em crescer de forma sustentada. O dono da empresa pondera muito se quer ou não entrar num determinado negócio, começa a organizar processos, a construir a máquina para o seu negócio e a ter disciplina e organização para lidar com os problemas do dia-a-dia. Um sinal claro desta fase é o dono do negócio começar a ter mais tempo livre para si próprio e poder ausentar-se mais da empresa.
É nesta altura que ficamos cientes que o sucesso é algo que acontece a longo prazo e acaba por haver um renascer de uma identidade para a empresa. Os pés estão assentes no chão e as coisas começam a ser levadas a sério.
Por outro lado, porque escolhemos melhor os negócios há uma tendência natural dos lucros aumentarem percentualmente.
O Adulto
O estágio seguinte é o do adulto no seu auge, ou seja, na sua maturidade máxima. É o estágio onde começamos a colher os frutos daquilo que semeámos.
Desenvolvemos um sistema para gerir o negócio que nos permita, de uma forma consistente, dar aos nossos clientes e à nossa comunidade aquilo que precisam.
Nesta fase, o negócio já não é gerido pelo dono da empresa, é gerido pela equipa de gestão. A organização sabe quem ela é, já existe uma cultura instituída, sabe os princípios que a empresa deve seguir, quando deve pisar o risco, o que é tolerável e o que deve fazer no futuro para atingir as metas.
Aqui, um óptimo indicador de que as coisas estão numa boa fase de maturidade e de maximização é o facto da nossa facturação estar a aumentar ao mesmo tempo que os nossos lucros e cash-flow. Ou seja, tanto a facturação como os lucros crescem. E crescem percentualmente. Se facturei 100 e tive 10% de lucro, no ano seguinte posso facturar 200 e ter 20% de lucro.
A Meia-idade
A crise de meia-idade é a fase que se segue se não continuarmos a inovar para o mercado.
O que acontece é que as coisas começam a quebrar-se, começa a haver entropia, muita burocracia. Avaliamos como é que podemos renascer, para ser como antigamente, porque “antigamente é que era bom”.
Aqui, é muito simples. Ou inovamos ou começamos a morrer. Inovação é a palavra-chave, para voltarmos a ser uma empresa na fase de maturidade e renascer.
Existe um caso muito famoso que reflecte esta realidade, o da Apple, que estava numa crise de meia-idade. Entretanto, quando voltou a contratar Steve Jobs, voltou a inovar, renovou os processos, os serviços que utilizava, começou a usar mais criatividade na forma como se apresentava e isso levou-os, novamente, à fase de maturidade da empresa.
Portanto, o foco aqui é como é que se vai trazer inovação para a empresa. Isso pode significar renovar a equipa de gestão, apostar em formação, apostar em novos paradigmas, em novos produtos, em novos serviços mas de maneira a que se reduzam os processos porque se os processos não forem optimizados, têm precisamente o efeito contrário.
O Envelhecimento
Neste estágio, as coisas começam a decompor-se de forma muito acelerada.
Existe negação, o dono do negócio pensa que os problemas não são assim tão graves, que as coisas vão voltar a ser o que eram e que isto é só uma fase.
Há um sentimento de vitimização. Normalmente, estas empresas tendem a culpar a crise, os ciclos económicos ou a indústria. Culpam os que estão à sua volta e não assumem a responsabilidade pelo estado em que se encontram.
É nesta fase, também, que há uma debandada de pessoas talentosas que já não se identificam com a empresa e começam a sair. É importante referir que é comum pessoas saírem das empresas. Acontece. Mas nesta fase, em particular, há mesmo um êxodo de pessoas.
Mais uma vez, o antídoto aqui é a inovação. É continuar a inovar para sair deste estágio porque só com inovação é que conseguimos atrair talento e só com inovação é que conseguimos construir novos produtos ou serviços.
No que toca ao envelhecimento, restam-nos mais 2 fases, a de estarmos institucionalizados (ou ligados à máquina) e a fase da morte.
A Institucionalização
Quando estamos ligados à máquina, estamos a fazer o que podemos para sobreviver.
Do ponto de vista do negócio, as organizações são mantidas vivas artificialmente.
Imaginemos a indústria automóvel nos EUA. Se não fosse o governo americano a fazer o bail out, a Chrysler, a Ford e todos esses gigantes teriam desaparecido.
Porquê? Porque estão “institucionalizados”. Vivem de subsídios, de fundos que são subsidiados e, caso lhes cortem essa dependência, morrem. Estão ligados à máquina e, se de alguma forma isso acabar, desaparecem.
A Morte
Chegámos à última fase: a morte.
A visão da empresa já não é sustentável e já não há pessoas para suportar a cultura e princípios do negócio. Este acaba por falir e fechar.
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# Negócios centenários: Qual é o segredo?
As empresas centenárias são as que souberam gerir melhor o seu ciclo de vida, antecipando e lidando bem com as crises de forma a conseguirem voltar à zona de maximização.
A grande lição aqui é: se eu souber o que tenho de fazer para a minha empresa subsistir, consigo sempre voltar para trás. Se tiver noção do que é esperado em cada momento, consigo antever os problemas.
# “O que fazer com o meu negócio?”
Portanto, se eu estou na fase de infância, eu sei que o passo seguinte é começar a construir uma equipa de gestão e se eu tenho uma equipa de gestão, eu sei que a fase seguinte é amadurecer essa equipa para que sejam eles a resolver as crises e não eu… E se eu já
estou numa fase em que a equipa de gestão cria as crises e já não sou eu a criá-las, então a fase seguinte é começar a pensar em processos e sistemas para que a equipa tenha uma forma de actuar e princípios basilares para se manter equilibrada.
Aqui fica o mapa do que têm de fazer, quais são os problemas esperados e como podem resolvê-los de maneira a criar uma vida saudável para a vossa empresa.
Estes conselhos são baseados na minha experiência e são também baseados num livro, Managing Corporate Lifecycles, de Ichak Adizes, que descreve, de uma forma mais aprofundada, o ciclo de vida das empresas.
Caso esteja à procura de outras inspirações, escrevi uma lista com os livros e cursos que mais me influenciaram enquanto empreendedor.
E em relação ao seu negócio, deixe nos comentários, qual é a fase por que está a passar?
