O elemento mais crítico do sucesso de qualquer campanha comercial ou de marketing, é o público. Com quem está a falar? A sua mensagem está alinhada com o seu público? Com os seus desejos? Consegue ajudar a resolver um problema?
Vamos assumir que sim. Para ser melhor do que a concorrência, é necessário ter algo para comparar.
Falo dos Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs). Os KPIs podem medir uma série de fatores diferentes, mas todos eles se esforçam para torná-lo melhor, mais rápido e mais barato. Estes são os meios pelos quais uma empresa alcança uma vantagem competitiva.
As comparações que se procuram através de benchmarking (uma análise estratégia das melhores práticas) podem ser internas, numa empresa, comparando o desempenho de diferentes aspetos do negócio ou de diferentes unidades de negócio. As comparações externas são mais úteis já que dão uma indicação de como uma organização atua tendo em consideração um concorrente ou um padrão da indústria.
O benchmarking também pode ser considerar empresas não relacionadas quando uma organização procura referências ou o que pode ser alcançado por entidades de prestígio mundial. É o caso de empresas que fazem benchmarking com o seu Net Promoter Score (NPS).
Em suma, o objetivo do benchmarking é melhorar o desempenho.
4 Áreas de Importância do Benchmarking
1- Medidas de TempoQuanto tempo leva a produzir algo, a rapidez com que o telefone é atendido, a rapidez da resposta a um inquérito, o tempo necessário para tratar de uma queixa.
2- Medidas de QualidadeO número de defeitos de um produto, a duração de vida de um produto, o custo de manutenção de um produto, a capacidade de um produto resistir ao stress, a fiabilidade de um produto.
3- Medidas de Custo e EficáciaO preço de um produto, o custo por aplicação ou utilização de um produto, o custo de manutenção de um produto, a poupança que um produto confere.
4- Medidas de Satisfação do ClienteSatisfação geral ou em diferentes aspetos de um produto, a probabilidade de recomendar ou de comprar novamente um produto.
Uma das áreas de trabalho da DIGITALFC é a auditoria digital, um relatório abrangente e personalizado, projetado para ajudar a sua organização a alavancar o digital para responder com eficácia às metas estratégicas do negócio. Um documento fornecido com uma hierarquia de prioridades sobre o que funciona e o que não funciona eficazmente, recomendações práticas alinhadas com o Plano de Marketing, SEO, Email-Marketing e muito mais.
À data, em conjunto com a minha equipa, já realizei mais de 700 auditorias digitais. A base para a construção destes relatórios detalhados e personalizados de acordo com o setor e os objetivos da sua organização envolve o benchmarking.
Não existe um modelo único para o processo de benchmarking, mas normalmente existe uma sequência de etapas:
As análises, recomendações e estratégias descritas num relatório de auditoria, de benchmarking, podem variar conforme o desafio escolhido.
Qual o problema que necessita de uma avaliação comparativa?
O ponto de partida tem de ser um problema ou uma oportunidade de negócio.
É possível que já o saiba, ou até mesmo um colega na organização. Um problema comum, por exemplo, é a elevada rotatividade organizacional e a consequente perda de clientes.
Imaginemos que uma empresa está a enfrentar custos elevados devido a falhas nos produtos. Estes problemas são identificados na fase de planeamento e, neste momento, as metas e objetivos da avaliação comparativa são estabelecidos.
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Os Indicadores-Chave de desempenho vão ajudar a aferir o quê?
Na sequência da identificação do problema (ou oportunidade), é agora necessário determinar qual a referência a escolher para efeitos de medição.
Por exemplo, no caso de uma empresa que está a sofrer uma elevada perda de clientes, deverá o padrão de referência ser o seu NPS, que é frequentemente utilizado como uma medida da lealdade dos clientes?
Pode não ser suficiente. Será necessário determinar o que impulsiona a lealdade dos clientes e aferir estes fatores.
No caso de uma empresa com muitas falhas de produtos, uma medida do número de falhas poderá ser suficiente (há dados disponíveis)?
O plano de aferição tem de ser prático. Não é bom identificar medidas para as quais não se possam encontrar dados.
Será tentador comparar as falhas de produtos de diferentes empresas fabricantes, mas como dificilmente as empresas estariam dispostas a partilhar esses dados, precisa de fazer uma pesquisa alargada por documentos públicos, nomeadamente teses académicas, livros de estudo com casos de estudo, conteúdo partilhado em palestras, entre outros.
Identificar benchmarks atualizados e disponíveis
A comparação de métricas de desempenho entre empresas que se encontram no mesmo «conjunto de considerações» deve ser ponderado.
É ainda útil fazer uma aferição comparativa além da concorrência imediata, nomeadamente a empresas em negócios completamente diferentes com pontos em comum (exemplo: distribuição).
Se a Amazon consegue confirmar uma compra em milissegundos e entregá-la no prazo de 24 horas, qualquer empresa que venda produtos numa loja online não verá com agrado soluções de longo atraso no reconhecimento e entrega da encomenda.
O benchmarking examina o melhor na indústria e também compara com as melhores práticas de outras indústrias.
Como recolhemos os dados e com que frequência o devemos fazer?
Existe, normalmente, um custo de tempo e dinheiro envolvido na recolha.
Provavelmente não haverá grandes problemas na obtenção de dados internos. Está nos poderes de qualquer organização criar este processo e gerar conjuntos de dados tão frequentemente quanto necessário.
No caso de normas de qualidade, tais como falhas de produtos, a frequência de recolha de dados pode ser diária.
No entanto, métricas como o NPS são lentas ao longo do tempo. A recolha e análise pode ser efetuada de seis em seis meses ou anualmente.
O que é que os dados nos dizem e como podemos melhorar?
O passo final é dar sentido aos dados e impulsionar a ação.
Após a árdua tarefa de comparação com os melhores da sua indústria, algumas empresas vão descobrir que ficam aquém das expectativas em alguns pontos da sua atividade.
A grande questão, portanto, é como fazer a melhoria. Esperemos que alguns dados apontem para uma ação corretiva. Por exemplo, no caso de uma empresa com uma elevada rotatividade de clientes, é provável que o NPS seja mais baixo do que o padrão da indústria.
Isto, por si só, não mostra como é que a melhoria pode ser feita. Sugere-se um mergulho mais profundo nos condutores da pontuação de fidelidade, uma fraqueza.
Os processos de benchmarking estão em constante mudança, influenciados pelo desenvolvimento de sistemas de gestão e métodos estatísticos.
Não existe um modelo único de benchmarking. É uma filosofia – uma abordagem para comparar níveis de desempenho entre diferentes empresas ou partes de uma operação. Uma pesquisa na Internet sugere que existem pelo menos 60 modelos de benchmarking diferentes.
Ao longo do tempo, vários consultores alteraram o modelo, normalmente acrescentando ou removendo etapas, mas essencialmente avançando na mesma direção.
O modelo benchmarking de ação
É provável que todas as organizações empresariais tenham comparado a sua operação em algum momento ou outro. Várias empresas tornaram-se conhecidas como as melhores referências em termos de boas práticas.
A General Electric para os seus processos de gestão, a Hewlett-Packard para o cumprimento de encomendas, e Ritz-Carlton para a formação. Os exemplos documentados de benchmarking são múltiplos.
A Xerox tinha um problema de logística e distribuição no seu armazém e examinou os métodos de cumprimento da LL Bean para melhorar com êxito a produtividade do armazém em 5%.
A Motorola identificou um problema em relação ao tempo que estava a demorar entre a receção das encomendas e a entrega do produto. Estudou os procedimentos de encomenda e entrega da Domino’s Pizza para reduzir o tempo.
A Motorola enviou também uma equipa de benchmarking ao Japão para estudar a forma como as empresas automóveis geriam a qualidade nas suas instalações de fabrico. Isto permitiu à empresa baixar a taxa de defeitos e reduzir os custos de fabrico.
Encontrar dados e agir
A chave para a aferição é encontrar dados, contra os quais aferir.
Os dados externos podem ser o padrão de ouro, mas, se não estiverem disponíveis, é necessário encontrar uma fonte de dados interna que o esteja.
É melhor ter dados de referência frequentes com imperfeições do que procurar dados de referência perfeitos que não estejam prontamente disponíveis.
Seja realista com os seus KPIs. Pode demorar dois ou três anos a fazer uma diferença positiva significativa. Seja paciente e faça. Fontes de pesquisa para este artigo:- Dragolea, L and Cotîrlea, D (2009) Benchmarking – a valid strategy for the long term, Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11 (2), pp 813–26- Total Customer Satisfaction at Motorola, 2017, Online.
